administracion de la calidad total

¿Qué es?

Según  Feigenbaum (1983):  administración  de  la  calidad  total  es  un  sistema  efectivo  para  integrar  las actividades de desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de la calidad, de los diversos grupos en una organización, con el objeto de permitir el desarrollo de las ventas, la ingeniería, la producción y el servicio en los niveles más económicos que permitan una completa satisfacción del cliente. 

El método de Feigenbaum consiste en definir la calidad en función del cliente. De todas las definiciones de calidad, la mayoría tiene que ver con el apego a las especificaciones o con la satisfacción del cliente.

Segun Garvin (1988) amplía esas ideas y sugiere considerar a la calidad en función de ocho decisiones básicas:

• Desempeño.
• Propiedades.
• Confiabilidad.
• Apego.
• Durabilidad.
• Facilidad del servicio.
• Estética.
• Calidad percibida.

Podríamos agrupar las cinco primeras dimensiones bajo el encabezado general de  apego  a  los  requerimientos  (definición  que  sugirió  Crosby,  1979),  y  los últimos tres bajo satisfacción del cliente (sugerido por Feingebaum, 1983). Sin embargo,  al  descomponer  esas  dos  categorías,  Garvin  describe  mejor  la complejidad del asunto de la calidad.   

Escuchando al consumidor

“Un  aspecto  importante  en  el  diseño  de  productos  de calidad  es  dar  a  las personas  lo  que  desean”.

Por ejemplo una  cafetera  perfectamente diseñada  y  construida que se vende en un lugar donde nadie toma café es, por definición, UN FRACASO. Por consiguiente, parte del proceso de entregar calidad al cliente es saber lo que éste desea. Si bien escuchar al cliente es una parte importante del enlace del ciclo manufactura-diseño, por lo general se asocia más a las ventas que a las operaciones. Sin embargo, estamos viendo que las fronteras que separan las áreas funcionales de las empresas se hacen más confusas. La manufactura no puede funcionar en un vacío. Debe ser parte del enlace con el cliente. Encontrar lo que desea el cliente e incorporar esos deseos en el diseño y la manufactura de un  producto es un proceso  de varias  etapas. 

Estas etapas son:

•  Obtener dato.

•  Caracterizar las necesidades del cliente.

•  Dar prioridades a las necesidades del cliente.

•  Enlazar las necesidades con el diseño. 

Hay varios métodos para obtener los datos de partida.

El modo tradicional se podría decir que primero se  solicita  la  opinión  del  cliente  a  través  de  entrevistas  y  encuestas.  Hay muchos aspectos que deben tenerse en cuenta al considerar las entrevistas con los clientes actuales o potenciales. ¿Cuántas respuestas de los clientes bastan?  La  respuesta  correcta  depende  de  varios  factores.  ¿Cuántos segmentos  del  mercado  hay  para  el  producto?  ¿Cuántos  atributos  son importantes?  ¿Qué  métodos  se  usaran  para  interpretar  los  resultados?

 

Luego de esto se expone el asunto de cómo solicitar la información del cliente. ¿Se deben conducir entrevistas o encuestas? La respuesta no es clara. Ambos métodos  tienen  sus  ventajas.  Las  entrevistas  permiten  respuestas  más abiertas, pero los prejuicios del entrevistador podrían sesgar los resultados. Las encuestas y las entrevistas dependen de cómo se redactan las preguntas. Por ejemplo, supongamos que Utensilios del Hogar desea lanzar un nuevo diseño de cafetera. Una pregunta como “¿Cuál debe ser la capacidad de una cafetera automática?”,  supone,  en  forma  inmediata,  que  al  cliente  le  preocupa  la calidad.  La  pregunta  “¿prefiere  UD  una  cafetera  para  8  o  para  12  tasas?”, impone todavía más supuestos (Dahan, 1995).

Otra técnica muy común para estimular la voz del cliente son los grupos de enfoque: El formato de grupo de enfoque tiene la ventaja de ser abierto; ya no es tan importante la redacción de las preguntas de cómo lo es en las entrevistas o las encuestas.

Sin embargo un grupo de enfoques tiene sus desventajas ya que el moderador puede afectar el curso de la discusión. También es probable que los participantes con  personalidad fuerte dominen al grupo. Una vez formada la base de datos, se deben dar prioridades y agrupar las necesidades y deseos de los clientes.

Para ello se dispone de varios métodos.

1.       El primero es el que ha recibido mucha atención en las publicaciones de mercadotecnia, es el análisis conjunto (debido  a  Green  y  Rao,  1971).  Este  análisis  es  una técnica  con  base estadística para estimar las utilidades para los atributos de un producto, con base en datos de preferencia del consumidor. Una vez determinados y agrupados los atributos, se necesita enlazarlos a los procesos de diseño y manufactura. Esto se puede hacer con la incorporación de  la función de calidad. En este método se relacionan las necesidades del cliente  con  los  atributos  del  producto  y/o  los  aspectos  del  proceso  de producción  mediante  una  matriz.  

 El  usuario  da  estimados  de  la  correlación entre atributos y necesidades en una parte de la matriz llamada “techo”. En  esta  sección  solo  hemos  tocado  la  superficie  del  asunto  de  estimular  la opinión del cliente, y de la integración de esa opinión en el proceso de diseño y manufactura  del  producto.  Sin  embargo,  se  debe  tener  cuidado  de  no  dar demasiado  énfasis  a  la  voz  del  cliente.  Las  innovaciones  verdaderas  no provienen del cliente, sino de los visionarios. Al dejar que el cliente sea el rey, la innovación podría restringirse. Según Martin (1995): Sin embargo, cada vez son más las empresas que aprenden que a veces los clientes pueden desviarlas. El peligro está en convertirse en un fanático de la realimentación, esclavizado a los clientes, tratando siempre de lograr un contacto cada vez mejor a 3través de más grupos de enfoque o más encuestas. No sólo puede distraer eso a la empresa del trabajo real, sino también puede originar la creación de nuevas ofertas del lado de la seguridad que sean blandas. Los  nuevos  productos  estelares,  como  las  notas  Post-it  desarrolladas  por  3M,  no fueron resultado de encuestas de ventas. Muchos productos que parecían ganadores según  la  investigación  del  mercado,  fallaron  en  su lanzamiento.  Un  ejemplo  es  la Nueva  Coca,  que  ganó  siempre  en    las  pruebas  de  sabor,  pero  que  nunca  fue aceptada por los consumidores. La moraleja en este caso es que, si bien el cliente es parte  importante  de  la  ecuación,  no  se  debe  recurrir  a  encuestas  entre  clientes  y técnicas por el estilo excluyendo el ingenio y la visión.   Competencia basada en la calidad  Como  la  calidad  se  puede  definir  en  varias  formas, con  frecuencia  la administración debe elegir a lo largo de que dimensiones de la calidad se han de  enfocar.  Cray  Corporation  formó  una  reputación  de  producir  las computadoras más rápidas disponibles. Para ello, Cray dedicó sus energías a la  tecnología  más  que  a  la  confiabilidad.  Se  cuenta  que  el  director  de  la empresa dijo: “si una máquina no falla cada mes, mas o menos, probablemente no está bien optimizada” (citado por Alexander, 1985). Como hace notar Garvin (1988), éste método permite que Cray sea un líder tecnológico, pero lo hace vulnerable a un competidor que pueda desarrollar una máquina con eficiencia comparable y mejor confiabilidad. La mayor confiabilidad es también uno de los factores principales del éxito de los fabricantes automotrices japoneses. Con una cantidad mayor de familias en donde ambos padres trabajan, la confiabilidad es muy apreciada. Con base en la encuesta anual de la Unión de Consumidores, los fabricantes automotrices japoneses   aventajan   en   forma   consistente   a   sus   competidores estadounidenses en esta dimensión de la calidad. La  banca  es  una  actividad  que  compite  en  la  dimensión  del  servicio.  Por ejemplo, el Banco Wells Fargo de California ofrece a sus clientes una gran  red de sucursales, muchos cajeros automáticos y otros servicios, como información actualizada durante las 24 horas sobre la cuenta. Los bancos menores atraen a sus clientes con mayores tasas de interés en los ahorros, menores tasas de interés sobre tarjetas de crédito y servicio personalizado.   Organización para la calidad La administración de la calidad total requiere un compromiso total de parte de la  administración  y  de  los  trabajadores.  Se  debe  estructurar  la  organización para  ampliar  la  calidad  del  producto,  y  no  para  apartarse  de  ella.  

 Los trabajadores deben estar seguros en sus empleos y tener una participación en el  éxito  de  la  empresa  para  que  los  programas  de  la  calidad  tengan  éxito. Según Fingenbaum (1983):

1.  La función de la calidad dentro de una empresa no debe ser una sola función que se lleve a cabo en un solo departamento. Se debe reconocer que la calidad es un grupo sistemático de disciplinas que se aplican en una base coordinada por parte de todas las funciones de la empresa y la planta.

2.  La función de la calidad debe tener un contacto directo y dinámico compradores y los clientes de los productos y servicios de la empresa.

3.  La  función  de  la  calidad  se  debe  organizar  para trascender  los  límites organizacionales de la función individual.

4.  La  función  general  de  la  calidad  debe  ser  vigilada  desde  un  alto  nivel  en  la empresa  cuando  se  desarrollan  nuevos  productos,  para  asegurarse  de  que  los asuntos de la calidad se manejen en forma correcta, que se reconozcan con facilidad las “alarmas tempranas” de probables problemas y se corrijan éstos, y que la gerencia pueda administrar la calidad en forma correcta.  Un programa que recibió mucha atención en los primeros años de la década de 1980  fue  el  de  los círculos  de  (la)  calidad.  Fue  un  intento  de  emular  la estructura organizacional japonesa. Un circulo de calidad es un grupo pequeño de 6 a 12 empleados que se reúnen con regularidad, con objeto de identificar, analizar y sugerir soluciones de problemas que afectan su área de trabajo. Este grupo se reúne normalmente, durante unas 4 horas al mes, con tiempo pagado. Este  grupo  debe  recibir  adiestramiento  especial  en métodos  de  control estadístico  de  la  calidad,  dinámica  de  grupos  y  en técnicas  generales  de solución de problemas. En EE.UU. hubo un gran aumento en el interés sobre los círculos de calidad alrededor de  1980. 

Hay varias razones por el repentino aumento del interés hacia los círculos de calidad en EE.UU.

1. Costo. Los círculos de calidad se pueden poner a trabajar en forma relativamente poco  costosa.  Las  empresas  de  consultoría  que  se  especializan  en  esa  área inician  el  programa,  adiestran  a  los  individuos  adecuados  y  supervisan  las actividades iniciales del círculo. Desde el punto de vista de costos, una virtud de los círculos de calidad es que no intervienen necesariamente todos los empleados de la empresa. 

2. Control. Desde el punto de vista de un administrador, una propiedad favorable del circulo  de  calidad  es  que  no  tiene  poder  formal  de toma  de  decisiones,  y  en consecuencia  no  se  percibe  como  amenaza.  El  círculo  de  calidad  desempeña, esencialmente, el papel de una “caja de sugerencias” formal, y no se pide que el gerente  ceda  cualquiera  de  sus  prerrogativas  gerenciales  en  su  área  de responsabilidad.

3. Moda. Casi no cabe duda que los círculos de calidad tuvieron una época de furor. El éxito aparente de programas de este tipo en la industria japonesa ha conducido a una pronta aceptación de los círculos de calidad de Estados Unidos. Lawler  y  Morgan  (1985)  sugieren  que  el  círculo  de  calidad  es,  en  forma inherente,  una  estructura  organizacional  inestable.  Como  no  tiene  poder  de decisión, su único papel es servir como una “caja de sugerencias” formal. Es normal  que  al  final  los  empleados  pierden  el  interés.  En  último  termino,  los círculos  de  calidad  pueden  haber  servido  como  una  primera  etapa  hacia  la formación  de  un  método  gerencial  más  participativo,  aunque  eso  parece  no haber sucedido. “Benchmarking” para la calidad El “Benchmarking” (examen de referencias) es la medición del desempeño de uno en comparación con el de sus competidores. El Benchmarking competitivo está  ganando  importancia  a  la  luz  del  aumento  de  la  competencia  a  nivel global. Es esencial establecer las prioridades propias y asegurarse que esas prioridades sean consistentes con las necesidades del mercado. De acuerdo 5con una base de datos desarrollada en la Universidad de Boston, Miller et al.(1992) informan las prioridades competitivas en Europa, Japón y EE.UU. Esas prioridades se resumen en la siguiente tabla: Las cinco prioridades máximas para competir Europa , Japón , Estados Unidos

Calidad de apego a normas

Confiabilidad del producto

Calidad de apego a normas  

Entrega a tiempo          

Entrega a tiempo                

Entrega a tiempo  

Confiabilidad del producto   

Cambio rápido de diseño           

Confiabilidad      del producto  

Calidad de desempeño           

Calidad de apego a normas   

Calidad de desempeño  

Rapidez de entrega        

Adaptabilidad del producto   

Precio 

Los autores citan cuatro tipos de benchmarking:

1. Benchmarking del producto: indica la práctica de desarmar un producto de la competencia para ver què se puede aprender de su diseño y construcción

2. Benchmarking funcional o de proceso: se enfoca en el proceso más que en el producto. Los procesos típicos pueden ser la entrada de pedidos, el armado, las pruebas, el desarrollo del producto y el embarque. El Benchmarking funcional es posible sólo cuando las empresas desean cooperar y compartir información. Tiene la misma meta que el benchmarking del producto: mejorar el proceso y, en último término, el producto resultante.

3. Benchmarking de las mejores practicas: se  parece  al Benchmarking funcional, con la excepción de que se enfoca en las prácticas administrativas más que hacia procesos específicos. Las mejores prácticas pueden considerar factores  como  el  ambiente  del  trabajo  y  los  incentivos  salariales  para  los empleados en empresas con gran eficiencia

4. Benchmarking estratégico: es  considerar  los  resultados  de otras comparaciones de Benchmarking a la luz del enfoque estratégico de la empresa.

Específicamente, ¿Cuál es la estrategia empresarial general que ha articulado el director general, y cuáles son los resultados de otros estudios de Benchmarking consistentes con esta estrategia?

En  último  término,  ¿Cuál  es  el  objeto  del  benchmarking?  Es  asegurar  un mejoramiento  continuo,  y  es  sólo  uno  de  los  métodos  para  lograrlo.  El mejoramiento continuo en el producto y en el proceso es el objetivo final de cualquier programa de la calidad. El Benchmarking competitivo permite contar con un medio de aprender de los competidores.  Aunque  el Benchmarking puede  ser  una  herramienta  útil,  no sustituye a una estrategia claramente articulada y una visión para la empresa. 6El Premio Deming y el Premio Baldrige

Los tres líderes del  movimiento de la calidad en EE.UU. durante la década de 1950, Deming, Juran y Fingenbaum, aportaron cada uno al movimiento japonés hacia la calidad, aunque en realidad Deming es el nombre que se oye más. El éxito de Deming en Japón fue el resultado de un seminario que presentó sobre control estadístico de la calidad en 1950. Lo repitió varias veces, que participó en forma activa en el movimiento japonés hacia la calidad, y por último llegó a ser un héroe nacional en Japón. Deming recomendó la aplicación de métodos estadísticos  y también un método sistemático para resolver problemas de la calidad. Después, su método se llamó método Planear, Hacer, Verificar, Actuar. Aprovechando las regalías de un libro basado en sus conferencias de 1950, Deming estableció un Premio Nacional de la Calidad, en Japón. El premio se otorga  en  varias categorías  a a)  quienes han alcanzado la  excelencia  en  la investigación sobre teoría o aplicaciones de control estadístico de la calidad, b) quienes  han  hecho  notables  contribuciones  a  la  difusión  de  los  métodos  de control  estadístico  de  la  calidad,  y c)  las  corporaciones  que  han  alcanzado buenos resultados en la práctica del control estadístico de la calidad. El  premio  Nacional  de  la  Calidad  Malcom  Baldrige  fue  establecido  por  el Departamento  de  Comercio  de  EE.UU.  En  1987,  principalmente  como respuesta al Premio Deming en Japón.

 El premio se otorga cada año en tres categorías: 

1)  empresas  manufactureras  o  subsidiarias 

2)  empresas  de servicios  o  subsidiarias,  y 

3)  empresas  pequeñas.  La  solicitud  del  Premio Baldrige es un proceso complicado que requiere un compromiso sincero por parte de la empresa que lo busca. 

Un Consejo de Supervisores, contratado por el  Secretario  de  Comercio,  da  el  veredicto  final.  Basan  su  evaluación  en  el siguiente sistema de nueve puntos:

1.  Administración  de  la  calidad total.

2.  Utilización   de   los   recursos humanos.

3.  Desempeño.

 4.  Aspectos medibles.

5.  Satisfacción del cliente.

6.  Calidad de clase internacional.

7.  Calidad temprano en el proceso.

8.  Innovación.

9.  Liderazgo externo. ISO 9000 En  1992,  la  Organización  Internacional  de  Normas,  con  sede  en  Suiza, estableció los lineamientos para la norma ISO 9000. Fue el primer intento para desarrollar una norma uniforme verdaderamente global para la calidad. Para que una empresa tenga el certificado ISO 9000, debe documentar con cuidado sus  sistemas  y  procedimientos.  Las  compras,  el  manejo  de  materiales,  la manufactura y la distribución están sujetas a la documentación y certificación ISO. Esta certificación es muy distinta al Premio Baldrige. 

La certificación no es un  premio,  ni  siquiera  necesariamente  un  juicio  sobre  la  calidad  de  los productos.  Es  una  certificación  de  los  procesos  empresariales  y  de manufactura  que  se  usan  en  una  compañía.  Con  el  establecimiento  de  la norma  ISO  se  fundó  una  gran  cantidad  de  empresas  consultoras especializadas  en  guiar  a  las  empresas  en  el  proceso  de  certificación.

 Esta certificación  es costosa.

La  empresa  que  busque  la  certificación  debe  documentar  procedimientos relacionados con la calidad, políticas de sistema relacionadas con contratos y sus  estadísticas. De  acuerdo con Velury  (1995),  una  empresa  debe  esperar documentar  unos  20  procedimientos  por  cada  sección que  requiere certificación.  Dado  el  gasto  en  tiempo  y  dinero,  ¿Por  qué  habría  de preocuparse? Hay varias ventajas cuando se alcanza la certificación. Una es el proceso  mismo.  La  documentación  cuidadosa  de  las  prácticas  de  la  calidad indica  donde  son  insuficientes  esas  prácticas.  El  proceso  de  mejoramiento continuo comienza al conocer dónde está uno. Además, hoy muchas empresas piden a sus proveedores que obtengan la certificación.  La  Organización  Internacional  de  Normas  continúa  desarrollando  normas internacionales. En algún punto de 1996, la organización anunciará la serie ISO 14000 de normas ambientales. Se espera que esa nueva norma no solo active el comercio internacional sino, lo más importante, que mejore la calidad de vida al optimizar el medio ambiente.

Hay que tener en cuenta que las  bases  del  control  estadístico  de  la  calidad, vienen a ser  un  conjunto  de  técnicas basadas en LA TEORÍAS DE LA PROBABILIDAD Y EL MUESTREO ESTADÍSTICO, con el motivo de vigilar la variación que pueda tener el proceso y para determinar así si los productos o lotes fabricados cumplen con los niveles esperados de calidad. Sin embargo, la entrega de la calidad al cliente es un problema mucho más amplio que lo que se maneja sólo con argumentos estadísticos.